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　　近年來(lái)，以海爾、美的、格力為首的家電企業(yè)走出了多元化發(fā)展的新路子，企業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)。而以樂(lè)視、暴風(fēng)影音的多元化，則是陷入泥潭，一片狼藉。

　　可見(jiàn)，企業(yè)的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，如同是一把“雙刃劍”，有可能給企業(yè)帶來(lái)錦上添花，使企業(yè)實(shí)力更上一層樓；也有可能成為雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜，甚至有可能成為包袱、累贅，嚴(yán)重拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

　　企業(yè)要進(jìn)行多元化擴(kuò)張，必須深思熟慮，慎而又慎，切不可頭腦沖動(dòng)，逞一時(shí)之快。否則的話，就有可能后患無(wú)窮，貽笑大方。

　　三巨頭擴(kuò)張：蛇有蛇道 鼠有鼠路

　　對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)行多元化擴(kuò)張中，總是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，風(fēng)險(xiǎn)與收益同在。多元化擴(kuò)張到底會(huì)發(fā)生什么樣的結(jié)果，沒(méi)有人能夠先知先覺(jué)，未卜先知，只能是摸著石頭過(guò)河，走一步看一步而已。

　　正所謂“蛇有蛇道，鼠有鼠路”，在家電三巨頭海爾、美的、格力的多元化布局中，就是各有特色，各有千秋。

　　先來(lái)看看格力。格力20多年專注于空調(diào)制造，從家用空調(diào)、中央空調(diào)到汽車空調(diào)，格力不斷追求創(chuàng)新與完美，把它做到行業(yè)巔峰。2015年，格力進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，至今已發(fā)布了三款產(chǎn)品。由于銷量每況愈下，被稱為“一代不如一代”，引起熱議。2016年，格力又瞄上了新能源汽車行業(yè)，欲將珠海銀隆收入囊中，卻被董事會(huì)否決。今年2月，雙方簽訂了相互采購(gòu)設(shè)備的《合作協(xié)議》。2017年，格力在董明珠帶領(lǐng)下加速向智能裝備領(lǐng)域擴(kuò)張，并計(jì)劃2018年造2500臺(tái)機(jī)器人。

　　目前來(lái)看，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)過(guò)剩的苗頭，因此格力提前進(jìn)行多元化布局無(wú)可非議。但是，其最早所選擇的對(duì)象卻是已經(jīng)成為紅海的手機(jī)領(lǐng)域，同樣出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的苗頭，因此，銷量奇差也就在所難免。至于其布局新能源汽車，以及智能裝備領(lǐng)域，在當(dāng)前重視環(huán)保以及國(guó)家支持機(jī)器人發(fā)展的環(huán)境下，有望給格力帶來(lái)實(shí)力的增長(zhǎng)。

　　再來(lái)看看美的。美的收購(gòu)全球四大機(jī)器人公司之一庫(kù)卡，被稱為美的進(jìn)軍機(jī)器人領(lǐng)域的標(biāo)志。今年一季度庫(kù)卡表現(xiàn)靚麗，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入58億元，同比增長(zhǎng)26%；凈利潤(rùn)1.96億元，同比增長(zhǎng)27%。目前來(lái)看，美的在小家電和機(jī)器人領(lǐng)域的擴(kuò)張是卓有成效的，被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是最為良性的多元化布局，預(yù)計(jì)美的在2017年的營(yíng)收或?qū)⑦~入2000億元。“美的這幾年?duì)I收和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)很快，和美的集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)。換言之，既能上銷量，又能實(shí)現(xiàn)較好盈利的產(chǎn)品多了。”產(chǎn)業(yè)觀察家劉步塵對(duì)媒體表示，“預(yù)計(jì)2017年美的營(yíng)收會(huì)領(lǐng)先格力800億元以上，凈利潤(rùn)差距也將逐步拉開(kāi)。”

　　可見(jiàn)，正是由于美的的超前眼光以及快人一步的戰(zhàn)略布局，緊緊把握住了白電、小家電和機(jī)器人這幾個(gè)風(fēng)口，提前進(jìn)行布局，因此才迎來(lái)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收大幅超過(guò)格力，將格力遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊。

　　在了解過(guò)格力和美的之后，作為家電三巨頭之一的海爾是怎么推進(jìn)多元化布局的呢？實(shí)際上，海爾從開(kāi)始單一生產(chǎn)冰箱起步，在較短的時(shí)間內(nèi)逐步拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、 家居 、物流、金融、生物制藥等領(lǐng)域，海爾的多元化布局與全球化戰(zhàn)略是密不可分的。現(xiàn)在，海爾集團(tuán)通過(guò)海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、GE APPliances（簡(jiǎn)稱“GEA”）、Fisher & Paykel、AQUA六大品牌為全球提供多元化的家電解決方案。不僅如此，海爾還雄心勃勃提出了打造“全球第一家電品牌”的目標(biāo)。在這一目標(biāo)的引導(dǎo)下，海爾在全球已經(jīng)建立了10大研發(fā)中心、24個(gè)工業(yè)園、108個(gè)制造中心。

　　據(jù)歐睿國(guó)際的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家用電器2016年品牌零售量全球市場(chǎng)的10.3%，第8次蟬聯(lián)全球第一；同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。2017年上半年公司海外收入占比45%，自有品牌占比接近100%。

　　由此可見(jiàn)，海爾在戰(zhàn)略擴(kuò)張中更加注重品牌的塑造，注重產(chǎn)品質(zhì)量。海爾憑借強(qiáng)大的研發(fā)、制造能力，提出打造“全球第一家電品牌”的目標(biāo)。對(duì)正處于上升時(shí)期的海爾來(lái)說(shuō)，這一目標(biāo)不是空穴來(lái)風(fēng)，更不是空中樓閣，而是在“中國(guó)制造”崛起的背景下，所做出的富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略布局。

　　樂(lè)視和暴風(fēng)：“難兄難弟”  深陷泥潭

　　在了解過(guò)家電三巨頭之后，最后再來(lái)看看樂(lè)視和暴風(fēng)這對(duì)“難兄難弟”的情況。

　　實(shí)際上，樂(lè)視和暴風(fēng)無(wú)論是在業(yè)務(wù)還是產(chǎn)品上都有許多相似之處，兩者同樣在多元化布局中陷入泥潭，至今仍未能走出來(lái)。對(duì)于這對(duì)“難兄難弟”來(lái)說(shuō)，盲目進(jìn)行多元化布局，是造成兩者今日資金鏈壓力的根源。

　　樂(lè)視、暴風(fēng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都發(fā)軔于視頻網(wǎng)站，上市后熱衷于生態(tài)圈的建設(shè)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)電視、影視、體育、VR等板塊，經(jīng)歷過(guò)高股價(jià)暴跌、負(fù)債難題、主營(yíng)業(yè)務(wù)乏力、資金鏈壓力等危機(jī)，引起業(yè)界廣泛關(guān)注。近日，在媒體人評(píng)論熱帖中，暴風(fēng)又被貼上了“縮小版樂(lè)視”、“下一個(gè)樂(lè)視”標(biāo)簽。據(jù)choice數(shù)據(jù)顯示，暴風(fēng)集團(tuán)和樂(lè)視網(wǎng)2016年分別虧損2.4億元、2.2億元，也成為暴風(fēng)和樂(lè)視上市以來(lái)首度虧損年。

　　由此可見(jiàn)，在家電企業(yè)的多元化布局中，呈現(xiàn)出“冰火兩重天”的景象。正所謂“有多大的腳就穿多大的鞋子，有多大的胃就吃多少飯”，如果不量力而行，就會(huì)搬起石頭砸自己的腳，自討苦吃。

　　怎樣才能錦上添花  而不是雪上加霜？

　　企業(yè)的多元化不可一蹴而就，也不能快刀斬亂麻，需要的是高瞻遠(yuǎn)矚，超前思維。從家電企業(yè)的多元化擴(kuò)張中，都有哪些需要注意的地方呢？編者認(rèn)為，主要有以下幾點(diǎn)：

　　首先，企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要量力而行。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，切不可好高騖遠(yuǎn)，這山望著那山高。如果通過(guò)多元化戰(zhàn)略，最后卻沒(méi)有錦上添花，反而是雪上加霜，那么這樣的多元化不要也罷。正所謂“沒(méi)有金剛鉆，別攬瓷器活”。集中精力做好某項(xiàng)業(yè)務(wù)，比業(yè)務(wù)龐雜卻效益低下強(qiáng)得多。姜文也說(shuō)過(guò)：步子邁的太大,小心扯著蛋。對(duì)于多元化擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣也是如此。

　　其次，企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，選擇好領(lǐng)域至關(guān)重要。企業(yè)每一次的擴(kuò)張，都意味著人力、物力、財(cái)力的付出。選擇好合適的領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，就可以事半功倍，甚至收到“四兩撥千斤”的效果，美的對(duì)庫(kù)卡的收購(gòu)就證明了這一點(diǎn)。否則的話，就會(huì)成為沉重的包袱，給企業(yè)帶來(lái)極大的壓力，格力造手機(jī)就是一個(gè)例子。

　　再次，企業(yè)在多元化擴(kuò)張中，要把產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位。對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果一味貪圖擴(kuò)大規(guī)模，卻忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的把控，那么就是舍本逐末之舉。就海爾的多元化來(lái)看，無(wú)論是冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等大家電，還是豆?jié){機(jī)、掃地機(jī)器人、電飯鍋等小家電，海爾發(fā)揚(yáng)工匠精神，將每一件產(chǎn)品都打造成精品，由此才在世界上打響了“海爾”這一知名品牌。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展壯大的根基，唯有打牢根基，企業(yè)才能做大做強(qiáng)，除此之外，那就是緣木求魚(yú)了。

　　寫(xiě)在最后：

　　企業(yè)在多元化發(fā)展中不可能是一帆風(fēng)順的。可以預(yù)料，隨著人們消費(fèi)水平的提升和品牌意識(shí)的增強(qiáng)，家電市場(chǎng)上馬太效應(yīng)顯現(xiàn)，家電品牌的集中度將會(huì)逐年提升，呈現(xiàn)出強(qiáng)者恒強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，這就需要企業(yè)更加注重品牌意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，以免影響到企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　來(lái)源：智電網(wǎng)    作者：樂(lè)忠